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Carlos Añaños Jerí, director de Ajegroup: “Aún tenemos muchas cosas por aprender”

¿Cree que conoce todo acerca de la formación y crecimiento de Ajegroup? Sorpréndase. Carlos Añaños nos cuenta detalles inéditos sobre la más global de las empresas peruanas y sobre cómo está encarando el reto de convertirse, en menos de diez años, en una de las veinte primeras transnacionales del planeta.

Por David Rivera
Foto: Álvaro Hurtado

HERRAMIENTAS

Lo encontramos en su oficina en Madrid, en la que despacha desde hace seis años por una razón muy simple: le permite monitorear de mejor manera las operaciones globales de su empresa. De mañana, atiende los asuntos del hemisferio oriental, donde tiene los ojos puestos en su incursión en varios países de Asia; y por la tarde, revisa todos los pormenores de su operación en América Latina y su proyecto para el gigante de la región, Brasil. Nada nos hacía presagiar la cantidad de detalles y anécdotas que nos relató sobre el largo camino emprendido por su familia desde mediados de los ochenta, cuando decidieron abandonar Ayacucho para buscar no solo paz sino un mejor horizonte para sus anhelos. ¿Quién lo diría? Los hijos de Eduardo y Mirtha, aquellos chicos que se mudaron a un barrio de San Miguel huyendo de una convulsionada región, hoy siguen convencidos de que pueden alcanzar sus sueños.

 

¿Cuándo comenzó el emprendimiento de la familia Añaños con Kola Real?

En 1988, cuando mi padre y mi hermano mayor, Jorge, comienzaron en Ayacucho. Ellos trabajaban allá, mientras que el resto de mis hermanos [Ángel, Álvaro, Arturo, Vicky] y yo estábamos en Lima. Yo era el más pequeño de todos y el único al que le faltaba terminar el colegio. El resto había terminado o estaba en la universidad. Álvaro trabajaba al lado de Jorge, así que tuvimos la suerte de conocer el proyecto de bebidas desde el día cero. Todos estábamos involucrados.

¿Cómo fue que casi todos los hermanos estaban en Lima?

En 1982, el terrorismo llegó a la hacienda de mi padre y lo perdió todo. Salimos de allí prácticamente con lo que teníamos puesto. Ese año, en Lima, no sabían nada de lo que estaba pasando en Ayacucho. Mi madre nos puso en un camión y nos dijo: “Nos vamos de Ayacucho porque no aguantamos más”. Teníamos que salir. Yo mostraba mi partida nacimiento cuando caminaba por la calle y mi padre nos agarraba a todos de la mano. Si no estábamos así, probablemente la policía nos hubiera detenido. Se vivía como si estuviéramos en guerra y a muchos inocentes nos preguntaban de qué lado estábamos. Vivir en Ayacucho en aquella época era muy duro.

¿Cómo sobrevivieron en Lima?

Teníamos que sobrevivir con algunos ahorros. Mi padre vendió un carro hasta que se le acabó el dinero, y mi madre había sido maestra veinticinco años y tenía su sueldo. La pasamos muy duro. Los hermanos de mi padre y de mi madre nos ayudaban. Alquilábamos una casa en Maranga al cuñado de mi tía. Mi padre se compró una combi y trabajábamos allí. Yo fui cobrador durante tres años, y usaba mi sueldo para pagar la academia y la universidad. Laborábamos todo el fin de semana, íbamos a casa a comer y a ducharnos, y dormíamos mientras esperábamos pasajeros. Luego, trabajé como chofer. El trabajo es parte del gran gen familiar. Una de las anécdotas más lindas fue que una señora me dio una propina de 1 sol y me dijo que no tendría por qué estar trabajando. Llegué a casa, me puse a llorar y me decía: “Esto no me puede estar pasando”. Pero, luego, no me sentía mal, me hacía ver el mundo de forma diferente: teníamos que trabajar para educarnos.

¿Cuál fue la lección de esa época?

Creo que las cosas que se aprenden de la familia, de los padres. Ellos tienen una gran visión, serenidad, equilibrio, y nos ponían siempre retos. Mi madre siempre usa una frase para motivarnos desde que empezamos a hacer negocios: el planeta es grande. Mi padre, siempre que tomábamos decisiones, nos exigía ambición, no retroceder, ser más agresivos, tomar el control.

¿Qué fue lo más duro que les hizo vivir el terrorismo?

Para viajar por carretera montado en un camión se necesitaba tener los nervios bien templados. Recuerdo que unas 4 o 5 veces tuve que dormir bajo el camión toda una noche, sin tiempo ni siquiera de salir para orinar, porque había toque de queda en Ayacucho. El toque de queda iba de 9 de la noche hasta las 5 de la mañana y no te permitían dormir dentro del camión. Nos tirábamos al piso con el frío, y si te movías, te disparaban. No sabías si te iban a matar o no. Entiendo que los militares intentaban dar paz y seguridad, pero no había excepciones a sus reglas.

 

 

Entre 1982 y 1988 el vínculo de la familia Añaños y Ayacucho no se perdió. “Íbamos permanentemente, pues Jorge [el hermano mayor] tenía allá a su familia y él había decidido quedarse”, señala Carlos. Así, en 1988, Eduardo Añaños regresó a Huamanga, la segunda ciudad de la región Ayacucho, para hacer proyectos con su primogénito. Carlos ya estaba estudiando Ingeniería Industrial en la Universidad Ricardo Palma.

 

 

¿Cómo se les ocurrió a tu padre y a Jorge entrar al negocio de gaseosas?

Jorge era distribuidor de cerveza y fue él quien animó a mi padre. En aquella época, los camiones de cerveza eran asaltados o quemados, y nadie quería llevar productos a un lugar con un riesgo tan alto. Entonces, el desabastecimiento era una oportunidad, y también los costos altos de las gaseosas. Pero hicimos algo diferente: comenzamos a envasar las gaseosas en las botellas de cerveza. No era una innovación, pero había que empezar con algo. El negocio empezó en la casa que heredó su padre, que estaba a 50 metros de la plaza de armas, donde había cierta protección.

¿Dónde estaban a inicios de los noventa?

Todavía no habíamos salido de Ayacucho [empresarialmente]. Hasta ese momento, la planta de Huamanga era operada por mi hermano mayor Jorge y mi padre, quienes trabajaban de manera independiente. En mayo de 1990, los demás hermanos nos juntamos en el hotel El Pueblo y realizamos nuestro primer planeamiento estratégico para desarrollar el concepto Aje. La operación de Huancayo recién se iniciaba, y de allí queríamos seguir a otras provincias, como Sullana.

¿Por qué eligieron Huancayo?

Porque es una región mucho más grande que Ayacucho. En aquella época, había 150.000 habitantes en Ayacucho; en Huancayo, 400.000. Creíamos que si el proyecto había funcionado en Ayacucho, podía hacerlo en Huancayo. Nuestro primer plan era ir a Andahuaylas, pero nuestro padre nos dijo que no iba a permitir que fuéramos allá. Teníamos que ir a una ciudad más importante, y fue entonces que pensamos en Huancayo, un eje para toda la sierra y la selva del Perú. Además, el embotellador de Coca-Cola abastecía a la ciudad desde Tarma. Nosotros estábamos en la misma Huancayo y teníamos la ventaja del transporte.

¿Con qué capital comenzaron en Huancayo?

Ángel era gerente de producción de una empresa que producía carmín de cochinilla. Entonces, nosotros comprábamos la cochinilla en Ayacucho y él nos ayudaba a venderla a la empresa donde trabajaba. Así comenzamos a tener algo de liquidez y con eso, más préstamos de algunos familiares, empezamos la aventura. Serían unos 30.000 dólares. El activo más importante que teníamos era una camioneta de una tonelada, de segundo uso. Empezamos a trabajar en una casa alquilada de 200 metros cuadrados y, por ser “buena gente”, el dueño nos cedió gratis otro terreno similar.

¿Qué más planificaron en 1991?

Pensamos ir a Bagua, a la zona nororiental del Marañón, después de Huancayo. Allí existían incentivos tributarios. No se pagaba impuesto selectivo al consumo, a las ventas, ni a la renta [en total, dichos impuestos representan 40 por ciento del precio de la bebida], pero las bebidas costaban igual que en Lima, lo cual era una oportunidad en sí misma. Así que pusimos en Bagua una planta muy pequeñita, en un local de 400 metros cuadrados, pagando alquileres de 300 dólares al mes, y comenzamos a trabajar siete días a la semana, veinticuatro horas al día, al igual que en Huancayo. Las experiencias que pasamos entre 1988 y 1994 nos empezaron a dar ciertas señales de que teníamos que salir a competir fuera del Perú.

¿Cómo decidieron ingresar a Lima?

Fue una decisión muy graciosa. Compré inicialmente maquinaria usada de Estados Unidos para incrementar la capacidad de la planta de Huancayo, pero mis hermanos me convencieron de que, en vez de hacer esto, mejor compráramos un terreno en Huachipa, económico, de 100.000 dólares. Nos movimos porque teníamos todo: la máquina, los obreros. Y nos fue maravilloso. Empezamos en 1997, y, paralelamente a esto, estábamos evaluando salir a Venezuela, lo que hicimos al año siguiente.

¿En esa época ya trabajaban con los bancos?

Sí, pero muy poco. En 1995, seguíamos usando las botellas de cerveza para envasar con las etiquetas de Kola Real. Un buen día, nos llamaron las embotelladoras de cerveza para decirnos que teníamos que dejar de usar sus envases. Nosotros les replicamos que se trataba de un envase genérico y que la gente ya había pagado por el envase. Entonces, nos decían que ya no se trataba de un envase genérico, que le pertenecía al Comité de Fabricantes de Cerveza y que si queríamos usarlos, teníamos que unirnos a su comité. Claramente, no nos iban a dejar usarlos. Así que fuimos a [Manufacturera del Vidrio] un productor de envases de vidrio y subsidiaria de Backus, y le pedimos crédito. Nosotros no teníamos dinero, ni posibilidades de invertir en envases para Ayacucho, Huancayo, Bagua y Sullana. Les vendimos a nuestros proveedores la idea de que íbamos a ser los socios estratégicos adecuados para que vendieran más, para relanzar la botella de vidrio, que en el Perú se estaba cayendo. Cuatro años más tarde, los bancos nos dieron un crédito de varios millones de dólares y justo nos llama nuestro proveedor de envases, preocupado por el aumento en el tope de la gran línea de crédito que nos habían asignado. Nuestra respuesta fue que no se preocupara, que si quería le dábamos un adelanto, para darle confianza, y para que viera que las cosas estaban funcionando y que cada día se vendía más. Así, empezamos a robustecer nuestras relaciones con nuestros socios estratégicos, y nosotros, a crecer rápidamente.

¿Ingresaron a Lima usando las botellas de cerveza?

No. Cuando estábamos en Sullana, nos dieron seis meses para cambiar de envases, y lo hicimos. Entonces, en vez de debilitarnos, comenzamos a crecer porque habíamos cambiado de imagen. Teníamos una botella propia, no tan bonita, pero propia y creíble. Y con esa botella ingresamos a Lima, donde hemos vivido momentos turbulentos de competencia.

¿Qué fue lo peor que les pasó?

Creo que lo más difícil fue en 1999, cuando tuvimos que superar la estrategia de destruir Kola Real en cien días. El 1 de mayo de 1999, todos nuestros competidores lanzaron una gran campaña contra nosotros. Yo estaba de vacaciones en Europa, había salido después de diez años de trabajar, todos mis hermanos estaban en Venezuela, y me llaman y me dicen que existe este plan, que han bajado todos sus precios, que nos quitan todo el material publicitario de los puntos de venta, los paneles, que tienen nuevas promociones. En ese entonces, con nuestro gerente general Rolando Vallejo nos preguntábamos qué hacer. “A buscar a nuestros clientes”, le dije. Cuando íbamos a los puntos de venta, bodegas y restaurantes, nos decían que cada vez quedaban menos días de vida. Los vendedores estaban desmotivados porque sus clientes recibían de la competencia créditos, promociones, regalos, incentivos e infinidad de cosas.

¿Eso incluía precios por debajo de los de ustedes?

Creo que precios iguales, pero ellos tenían todas las demás ventajas. Llamé a toda mi gente y les dije que íbamos a trabajar y a acercarnos a nuestros clientes. Acercarse a 100.000 clientes en Lima es difícil, por lo que escogimos a 800 mayoristas e hicimos un mapa con la ubicación de ellos. Todos los días los invitábamos en grupos, con sus esposas, a visitar nuestra planta en Huachipa. Allí les preguntábamos qué les parecía el plan de los cien días. Nos decían que les daba pena porque éramos una empresa peruana. Pero, en una de esas reuniones, un señor dijo: “Señor, ¿usted se imagina que va a pasar en el día 101?”. No sé, le dije. “Pues van a subir los precios”, me dijo. Él era un mayorista de Huancayo y comenzamos a hablar en quechua. Nos colocaron una orden de compra y llenamos toda la planta de producción. Luego, cuando llevábamos a otros mayoristas, la pregunta de rigor era: “¿Qué va a pasar el día 101?”; y la respuesta de ellos: “Pues que van a subir los precios y nos quitarán los incentivos”. Históricamente, nuestros competidores durante los últimos cincuenta años nunca habían bajado sus precios, y así convencimos a nuestros clientes de que era solo una estrategia para frenarnos y quitarnos del mercado. Al final, hicimos una fiesta en el Callao con los 800 mayoristas en agradecimiento por su apoyo. Y el día 101, el 11 de agosto, juntamos a toda nuestra gente, trabajadores, operadores y empleados, y celebramos que estábamos vivos, y que no nos pararían. Nos salieron callos de eso, pero también se generó bastante energía.

¿Hubo empatía con los mayoristas por ser provincianos?

Fue espectacular, todos eran provincianos. Hemos tenido suerte de comenzar desde abajo. Cuando estudiaba, iba de vacaciones a Huamanga y mi padre me hacía salir a vender, agarrar el camión desde las 4 a.m.; salía a vender hasta las 8 a.m. y tenía que regresar con el camión vacío. Me pagaban como a un obrero más de la empresa, en un sobre de manila. Mi padre siempre insistía en que teníamos que entender que el mejor aprendizaje era conocer la calle, el mercado desde la raíz. Si no sabíamos repartir, ni cargar, ni atender a un cliente, no íbamos a saber lo que pensaban, lo que sentían, lo que deseaban, y no íbamos a poder usar los conocimientos y estrategias que estábamos aprendiendo.

¿Cómo nació la idea de internacionalizar la empresa?

Luego de ver el potencial de nuestro concepto, entre 1994 y 1996 Ángel y Álvaro comenzaron a viajar por el mundo para investigar dónde podíamos invertir. En 1997, tomamos la decisión de que Venezuela sería nuestro primer destino, por varios factores: tenemos orígenes culturales comunes, la temperatura es mayor que la del Perú en cerca de 3 grados centígrados, su consumo per cápita de gaseosas era tres veces mayor que el del Perú y se competía casi exclusivamente con envases de vidrio. Podríamos haber ido en ese entonces a Brasil o a Asia, pero sentíamos que no teníamos oportunidad y que aún no estábamos adecuadamente organizados. Teníamos que aprender muchas cosas aún.

¿Hay alguien o algo que les abrió esta perspectiva del mundo?

Creo que se trató de supervivencia. El Perú tenía el 1 por ciento del consumo de gaseosas de la región, por lo que o nos empezábamos a globalizar o nos globalizaban. En cualquier momento, nuestros competidores nos iban a dar un pisotón y no teníamos ni fortalezas ni economías de escala para competir. Y supongo que para ellos era una mejor inversión frenar nuestro desarrollo. Se dijo incluso que nuestros productos contagiaban el cólera, en Huancayo y en Sullana, una campaña gigantesca de la que nadie se hizo responsable. Enfrentar eso nos ha templado bastante. Al final, en los mercados emergentes uno está tan acostumbrado a los momentos difíciles y a los riesgos, que salir al mundo puede parecer más fácil. Espero que no parezca soberbia, pero después de haber vivido lo que habíamos pasado en el Perú, entrar a Venezuela nos pareció sencillo. En nuestro primer año, lográbamos ventas iguales a las del Perú en los últimos diez años. De ahí nos fuimos a Ecuador y preparamos el ingreso a México. Ese fue nuestro gran reto el 2001. El objetivo era consolidarnos antes de ir a Asia, entender bien América Latina y fortalecer nuestras competencias internas.

¿Cómo les fue en el lanzamiento de México?

Tuvimos gran paciencia. Allí empieza la historia de Big Cola. En realidad, la idea de esta marca empieza en Venezuela, porque cuando estábamos allí la competencia lanzó dos marcas de sabores para que le hiciesen frente a nuestras Kola Real de fresa, naranja, piña, limón y cola. Entonces, cuando fuimos a México, ya sabíamos que no podíamos ir con Kola Real, así que nuestra área de investigación y desarrollo nos ayudó a encontrar el sabor adecuado de la cola, y decidimos ir a México con un tamaño, un formato y un solo sabor, para que nuestros competidores no lanzaran otras marcas y no nos pudieran frenar. Si iban a competir con nosotros, que lo hicieran con sus marcas más importantes.

¿Allí empezaron con la presentación de tres litros?

Empezamos con ella en Venezuela, pero donde encontramos un nicho importante fue en México. Su consumo per cápita es altísimo en colas y es el segundo país más importante del mundo en cuanto a consumo. Por eso, entrar con un tamaño grande era atractivo para las familias mexicanas, que en promedio tienen cinco personas por hogar. Por eso nos enfocamos en un concepto familiar para consolidarnos.

¿Cuánto invirtieron para entrar a México?

Alrededor de 7 millones de dólares. En Venezuela fueron 4 millones. Los buenos resultados de Venezuela nos apoyaron. Hipotecamos hasta el último tornillo de la planta de Valencia para lanzar México, y también nos ayudaron nuestros proveedores, nuestros socios estratégicos. Para ingresar al mercado mexicano tuvimos que salir con un alto nivel de tecnología, pues se trataba de un mercado gigante, con una escala importante. Hasta tenemos robótica allí. En el Perú, por ejemplo, usábamos máquinas de segundo uso, repotenciadas, pero en México teníamos que ir con máquinas de alta tecnología, pues el mercado exigía una calidad muy competitiva. En el 2001, decidimos que nuestro producto costaría 1 dólar para la presentación de 2,6 litros, mientras que en Estados Unidos el precio de la competencia era de 1 dólar para la presentación de 2 litros, y la misma presentación tenía un precio de 1,4 dólares en México, 40 por ciento más caro. Además, tuvimos que salir de forma sorpresiva. No podíamos decir que estábamos lanzando México. Compramos la maquinaria y dijimos que íbamos a entrar a Colombia y a ampliar nuestras plantas de Venezuela y Perú. Y cuando, literalmente, las máquinas estaban en el puerto, les dijimos que el destino era México. Nos dijeron que estábamos locos. Claro que sí. Al cabo de cuatro años, tenemos un 8 por ciento de participación.

Después de México ¿qué vino?

Vino Centroamérica, y de allí ingresamos a Tailandia [2005]. Desde allí, salimos a consolidar Asia.

¿Cómo hacen los hermanos Añaños cuando van a un nuevo país?

Cuando todos fueron a Venezuela, me dejaron a mí en el Perú. Luego se fueron todos a México y yo me trasladé a Venezuela. Allí cambió la estrategia. Siempre empezábamos con toda la fuerza de los hermanos y allí nos juntábamos, pero decidimos probar nuestro modelo y hacer una prueba con Tailandia, un país lejano, que no es parte de nuestra cultura, donde no entendíamos el idioma y a donde, encima, no fue nadie de la familia. Si funcionaba, es que teníamos una estrategia clara y sostenible. Por suerte, tuve la oportunidad de ir a un curso de estrategia en Harvard y estudiar con Michael Porter, y lo entendimos bien. El modelo de low cost tuvo mucho éxito en Asia y superamos la prueba.

¿Qué resultados han alcanzado?

En Tailandia tuvimos resultados espectaculares y hoy estamos al cien por ciento de nuestra capacidad. Pero en el 2009 tomamos la decisión de hacer algo más desafiante. Con la crisis mundial, la gente puede renunciar a comprar un automóvil o un televisor, pero no a comer y beber. Pero también cambian los hábitos; de repente, la gente ya no consume bebidas en restaurantes, sino que lo hace en casa. Así que tomamos el gran reto de lanzar nuestra marca en cuatro países: Vietnam, Indonesia, la India y Brasil. Lo hemos hecho, además, en la época en que todo el mundo quería salir de estos mercados, así que aprovechamos en comprar plantas que no están en nuestro rubro para iniciar allí nuestras operaciones. Por ejemplo, en Vietnam, hemos comprado una propiedad que probablemente costaba unos 9 o 10 millones de dólares y hemos pagado 2,4 millones, porque la trasnacional que estaba allí quería desinvertir. También tenemos presencia en Camboya y Laos. Nuestra presencia en Asia va a ser importante porque todos los países están creciendo. Nos hemos subido a la ola de los países emergentes y vamos a crecer con ellos. En ese camino, tenemos que lanzar más formatos, más tamaños, robustecer nuestra estructura, nuestro management, nuestro modelo de negocio e ir a más países. Es una locura.

¿El proceso de buscar gerentes globales y tener una estructura multinacional es reciente?

No. Empezamos en el 2006, cuando nuestro director ejecutivo era Miguel Bazán, un reconocido catedrático de la Universidad de Piura. Desde allí, hemos dado varios pasos firmes y ahora estamos en un momento trascendental, pues los retos son más grandes. Incursionar en cuatro países a la vez requiere de una dirección mucho más clara, más profesional, más orientada al trabajo en equipo, y estamos en el proceso de reforzarlo. La visión del grupo y de su modelo de negocios también se está consolidando y estamos pasando de ser una empresa a ser una institución que tenga sostenibilidad, que incorpore gente que nos ayude a crecer. Por eso seguimos buscando talentos.

¿Cómo se reparten el trabajo los hermanos Añaños?

Trabajamos en equipo y todos unidos. Tenemos un presidente, que es Ángel, pero él no tiene responsabilidad funcional ni matricial, porque es el gran jefe. Él tiene la gran visión, el gran enfoque del grupo de cara al 2020, y es el que nos ayuda a enfocarnos si en algún momento estamos saliéndonos de la estrategia adecuada. Álvaro es responsable de Sudamérica y, en lo matricial, se encarga de la distribución, ventas y márketing. Arturo es responsable de América Central y Norteamérica y, a la vez, es responsable de las cadenas de suministros, operaciones y compras. Yo soy el representante funcional de toda Asia y, matricialmente, me encargo de todo el “back office”, o sea la administración, las finanzas y toda la parte contable, de tecnologías de la información, recursos humanos, el área legal y fiscal. Esto nos permite funcionar como equipo y no cruzarnos. Tenemos que rescatar, además, que nunca hemos repartido dividendos. Desde el primer día que empezamos y salíamos a vender, sabíamos que esto merecía un cien por ciento de nuestro compromiso y de reinversión de todas las utilidades. Nos hemos reunido hace dos años, en Madrid, por la Junta de Consejo, y hemos ampliado diez años más, hasta el 2020, el mandato de no repartir dividendos.

¿Por qué quieren estar entre las veinte transnacionales más importantes del mundo? ¿Qué los motiva?

Puede ser por nuestra experiencia de haberlo perdido todo, de que en algún momento hemos tenido que ser cobradores de micro para sobrevivir y lo hemos hecho con orgullo, con cariño, y para demostrarnos que somos capaces, competitivos, y que en la vida se pueden hacer muchas cosas. Esa gran experiencia, ese gran valor que tenemos y que tienen muchos peruanos, aún está por verse. Aquí hay un buen equipo de peruanos, con ganas, con un gran corazón y con gran profesionalismo, que nos dice que podemos hacer grandes cosas. Queremos demostrarlo para nuestros hijos, queremos trascender. A mí me motiva ir a la India, viajar, salir a la calle, visitar a nuestros clientes, estar con empresarios, banqueros, inversionistas, ya sean de Indonesia o Vietnam, entendiendo, comprendiendo y desarrollando proyectos. No hay cosa más bonita que trabajar con los profesionales más inteligentes del mundo, que te sientas útil, hábil, que puedas interactuar y que aprendas, porque aún tenemos muchas cosas por aprender.

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