La capacidad de los microprocesadores se duplicará cada año y medio”, afirmaba, en 1967, un joven visionario egresado del doctorado en Química y Física del Instituto de Tecnología de California. Su nombre: Gordon Moore, por quien bautizarían a esta máxima como la Ley de Moore. Pero no sólo en esa predicción tuvo razón, sino también al aliarse con Robert Noyce, inventor del circuito integrado, y con el húngaro avecindado en Estados Unidos, Andy Grove, para fundar, en 1968, una pequeña compañía llamada Intel, que contaba con apenas una docena de científicos en su laboratorio.
El éxito comercial de sus primeros procesadores llegó pronto gracias a Busicom, una empresa japonesa que comenzó a comprarles microprocesadores para su línea de calculadoras electrónicas. Sin embargo, la revolución hacia la producción a gran escala vino de la mano del talentoso Grove quien, con su gestión como director general (CEO) a partir de 1987, y bajo el lema “sólo sobreviven los paranoicos”, hizo que la firma fuera reconocida, a finales de los noventa, como la más valiosa del planeta.
Grove le imprimió su sello particular, famoso por pensar distinto y tomar las decisiones empresariales correctas. A su genio se le atribuye el que Intel asumiera una posición dominante en la manufactura de semiconductores, especialmente en el campo de los microprocesadores. Craig Barrett tomó su lugar al frente de Intel en 1998 y supo consolidar la solidez en la bolsa y el liderazgo de la compañía que, en ese entonces, se calculaba tenía presencia con sus chips en 90% de las computadoras del mundo. Además, su habilidad directiva hizo que guiara a Intel en medio de la tormenta que desató el estallido de la burbuja de las “punto com”, que a la postre llevaría a un largo periodo de recesión en la economía.
Aún así, la empresa reportaba ganancias netas de miles de millones de dólares. En 2005, Barret cedió su silla a Paul Otellini, el primer CEO en la historia de Intel que no es ingeniero, sino economista, y que llegaba al puesto en uno de los momentos más críticos para el consorcio, dado que transitaba por un grave periodo de pérdidas. Esto lo obligó a reestructurar a fondo la compañía incluyendo un severo recorte de empleos. Es sabido que el legendario Grove se le acercó en ese momento para desafiarlo: “Esto es como virar un barco de gran calado”, dijo.
Hoy, este viraje ha hecho de Intel un monstruo que alcanza cifras históricas de ventas superiores a los 43,000 millones de dólares en 2010, 24% arriba que el año previo. En ingresos operativos sus números superan los 15,000 millones de dólares y sus ingresos netos se sitúan por encima de los 11,000 millones, todo esto en el marco de una industria que vendió más de un millón de computadoras personales al día –segmento que, por cierto, creció 17%–.
La visión de Otellini hace que su barco se dirija hacia las tecnologías inteligentes como los smartphones, las tabletas, y toda una serie de dispositivos móviles. Por ello, en su administración, Intel comenzó el desarrollo de la línea de procesadores Atom, arma con la cual busca reafirmar su liderazgo global. Otellini informó que Intel embarcó el procesador número 80 millones de esta familia para el segmento de netbooks, con lo cual queda más que claro que la estrategia del comandante en jefe de Intel, hoy por hoy, se enfoca en transformar a la compañía del ámbito del diseño y manufactura de semiconductores para computadoras personales al ámbito de las soluciones basadas en plataformas de hardware y software, enfatizando en la portabilidad y en productos de alta eficiencia energética, conectividad y seguridad.
Precisamente con la idea de garantizar su posición competitiva en términos de conectividad, Intel adquirió por 1,400 millones de dólares la división de soluciones inalámbricas de Infineon, mientras que, por el lado de la tecnología de seguridad hizo lo propio con McAffe, firma por la que pagó 7,680 millones de dólares, con lo que espera ganar terreno ofreciendo productos protegidos contra ataques de hackers en un ecosistema cada vez más dependiente de internet.
En México invirtió en la creación del Centro de Diseño Guadalajara, al que destinarán 2,300 millones de pesos y en el que trabajan 400 ingenieros con maestría o doctorado dedicados a la validación de servidores y a la investigación y desarrollo en tecnologías WiFi, Bluetooth y WiMAX.
Para conocer a detalle las estrategias de negocio del mayor fabricante de microprocesadores en el planeta, PODER entrevistó en exclusiva a Paul Otellini quien, después de destapar una lata de refresco de manzana en el día más caluroso del año en la ciudad de México, respondió las preguntas con la autoridad que le confiere ser el quinto en la dinastía Intel. En ocasiones serio, en otras sarcástico, pero siempre amable y hasta divertido, Otellini oteó en el pasado y recordó momentos cruciales de su vida en la empresa que lo ha visto crecer desde hace casi cuatro décadas. Explicó cómo cada uno de sus antecesores ha sazonado el platillo de Intel y revivió, hoy más que nunca, las palabras del genio Andy Grove: “Sólo los paranoicos sobreviven”.
Es el quinto CEO de Intel y primero que no es ingeniero. ¿Qué piensa de ello?
No aparecí de repente en Intel. He estado aquí por 37 años y he trabajado en muchas partes de la compañía. Dirigí muchos equipos de ingenieros en el negocio de los procesadores hace 15 años, así que conocí el negocio desde abajo. Creo que lo importante aquí es entender y apasionarse por los productos, entenderlos lo suficiente para ser capaz de formular las preguntas difíciles. “¿Por qué necesitamos este artículo?, ¿quién lo va a comprar?”, todo ese tipo de cosas. Lo importante es que nuestro negocio es conducido más bien por los consumidores, por ello entender cómo utilizar los productos es cada vez más importante. Y no creo que la empresa sea una persona; yo veo a cada uno de los distintos CEO con habilidades diferentes… radicalmente diferentes. Bob Noyce era el supremo emprendedor, fue el inventor del circuito integrado. Gordon Moore, obviamente con la ley de Moore, Andy [Grove], aparte de en lo técnico era también un genio en gestión corporativa, y Craig [Barret] en manufactura en escala. Así que todos han contribuido en el cocimiento del estofado de Intel al cual añado lo mío.
Su primera decisión difícil fue recortar empleos. ¿Resultó –como comentó Andy Grove en su momento– tan complicado como virar un gran navío?
El recorte definitivamente fue doloroso. Teníamos que hacerlo, la reestructuración no significaba achicarnos sino enfocarnos hacia el tipo de productos que debíamos elaborar. Era claro para mí, desde hacía años, que la industria iba a cambiar. La gente quería más duración de baterías, mayor portabilidad, y no teníamos las habilidades para eso, no teníamos la organización adecuada de negocio para ello. De 2006 a 2008, fue difícil realizar el recorte. Fueron más de 3,000 personas. Algo que pudiera reconfortar es que esa gente salió de Intel antes de la recesión económica, había empleo y lo consiguieron. Si hubiéramos atravesado por esto en medio de la recesión, entonces hubiera sido enormemente difícil (…). Y la compañía salió muy bien de la recesión, incluso más fortalecida.
¿Está de acuerdo en que sólo los paranoicos sobreviven?
Es una de las formas. A veces los suertudos también sobreviven, pero es bueno ser paranoico.
¿Cuál considera su más grande éxito como director general?
Luis Alonso Anaya 
