Visión de largo plazo

El monótono edificio de oficinas de un piso, ubicado discretamente en un parque empresarial de Miami, no refleja la imagen de una poderosa empresa multinacional. Sin embargo, detrás de las paredes de esta desabrida construcción de color terracota está el centro de operaciones de una empresa con uno de los planes de negocios más ambiciosos para América Latina: Wal-Mart.

En diciembre pasado, el gigante minorista abrió esta oficina para coordinar una ofensiva de gran escala en América Latina, como parte vital de su estrategia de crecimiento. Eduardo Solórzano, quien había dirigido Wal-Mart México en los últimos cinco años, fue promovido al cargo regional para que dirija la expansión de la ya gigantesca red de 330.000 asociados.

Solórzano tiene una impresionante trayectoria. Durante su permanencia en México, llevó las ventas de la empresa de US$ 10.900 millones a US$20.800 millones, y casi duplicó el número de tiendas en el país: pasó de 694 a 1.329. También lideró las adquisiciones de la compañía en América Central, desarrolló el Banco Wal-Mart y creó nuevas marcas de almacenes.

Wal-Mart está ya en Brasil, Argentina, Chile y Centroamérica. En el 2010 planea invertir, solo en Brasil y México, más de US$ 2.000 millones. Y está ansiosa por empezar a operar en Perú, Colombia y Panamá. Solórzano prefiere, sin embargo, permanecer en silencio con respecto al progreso de los planes de la compañía para entrar en esos mercados.

En una oficina pintada con el emblemático color azul claro de la corporación y con muebles de línea económica (eso es Wal-Mart, después de todo), Solórzano habló con PODER sobre su estrategia de negocios hacia el futuro.

Usted fue muy exitoso en Wal-Mart México. ¿Qué aprendió allí que esté aplicando ahora como cabeza de Wal-Mart América Latina?

La mayor [lección] es la importancia que tienen las personas dentro de la empresa. Creo que estamos en un tipo de industria en la cual la gente es muy importante. Empleamos mucha mano de obra en comparación con otras industrias y creo que las personas son las que hacen la diferencia. Lo que he aprendido en todos estos años es que las empresas no se hacen de madera o de tela o de acero, sino que están conformadas por personas que tienen sangre en sus venas.

¿Eso significa que aprendió cómo inspirar a la gente?

No solo eso. Es evidente que pienso que sí, porque Wal-Mart México es el mayor empleador en América Latina —ya tenemos alrededor de 180.000 asociados (trabajadores)— y uno tiene que tener cierto grado de inspiración. Siempre hay un proceso para que las personas se responsabilicen de lo que están haciendo y entreguen resultados. Hay que empezar con una idea, y después hay que construir un plan, tomar algunas acciones y, finalmente, dar resultados. Creo que la gente en México sabe muy bien cómo hacer eso.

¿En qué se diferencia su nuevo trabajo del trabajo que hacía en México?

El actual es más administrativo, diría yo. Administrativo en el sentido de que en México estaba más cerca de la acción que aquí. Aquí estamos tratando de construir para el futuro. En los países usted tiene que estar más centrado en el presente que en el futuro. Aquí mi trabajo está más relacionado con el planeamiento. ¿Cómo hacer crecer el negocio? ¿Cómo hacer negocios más eficientes? ¿Cómo hacer negocios más rentables? Yo trato de ser un facilitador de todos estos objetivos que nos planteamos como empresa.

Ahora que está visualizando América Latina como un todo, ¿qué ve?

Me gusta lo que estoy viendo en América Latina. Las oportunidades que veo son enormes. Creo que podemos hacer crecer el negocio de una manera significativa.

¿En dónde ve que se puede generar ese crecimiento?

En servir a los desatendidos: aquellos consumidores a los que no se les ha dado el servicio adecuado. Empezamos como una empresa con dos formatos principales, los Supercentros de Wal-Mart y los Sam’s Club. Pero a lo largo de los años hemos aprendido que podemos hacer una mejor segmentación del mercado. Una sola solución no se adecua a todos los clientes. Un buen ejemplo es el de Bodegas Aurrerá y Bodegas Aurrerá Express, algo que se creó en México y ha sido llevado a Chile, Brasil, Centroamérica y Argentina, con diferentes cambios. El nombre ‘bodega’ no suena bien en Argentina, por lo que los argentinos decidieron que en vez de llamarlo ‘bodega’ lo llamarían ‘changomas’. ‘Changomas’ en México significaría ‘mico’ [mono]. Pero para los consumidores argentinos [un chango] es un carro de compras. Esta es la manera como hemos creado sinergias entre los países de la región. Una de las funciones que tenemos es facilitar los intercambios de buenas prácticas.

¿Qué cantidad de negocio proviene de los Supercentros Wal-Mart Súper y de los Sam’s Club, y cuánto de los nuevos formatos?

Puedo dar el ejemplo de México debido a que es una empresa que cotiza en bolsa. Las marcas Wal-Mart y Sam’s [Club] pueden representar entre 15 y 16% de las ventas totales, y el resto proviene de otros formatos.

¿Es eso algo que busca replicar en el resto de países?

No necesariamente. Uno tiene que ir a cada mercado y ver las necesidades que tiene. Hay algunos países con mercados muy desarrollados, por ejemplo Chile y Costa Rica, en los cuales [los minoristas modernos] tienen más presencia. Pero es posible que haya otros países [donde] el mercado informal tiene más presencia que el mercado formal.

Hace poco el director financiero de Wal-Mart dijo que la compañía “todavía puede penetrar en otros lugares” en el 2010. En América Latina, ¿qué países se estaría contemplando?

No estamos buscando un lugar determinado. La mayor parte de nuestro esfuerzo viene de nuestro crecimiento orgánico. Creo que tenemos una gran oportunidad de seleccionar a gusto las ubicaciones de nuestras tiendas. Consideraremos cualquier oportunidad de hacer fusiones y adquisiciones, pero no estamos diciendo: “Este es el mercado en el que vamos a hacer una fusión o una adquisición”. Tampoco tenemos un mercado específico en donde ya hayamos adelantado planes o investigaciones. Pero, sin duda, la empresa puede crecer. Tenemos oportunidades en Brasil, México, Centroamérica, Argentina y Chile, y estamos interesados en ir y entregar nuestra propuesta de valor agregado a más clientes en la región. En una situación como la que estamos viviendo, con una economía débil, creo que podemos agregar poder de compra a los consumidores.
 
Wal-Mart piensa invertir US$ 1.200 millones en Brasil este año. ¿En qué los van a invertir?

Permítanme comenzar diciendo que somos el tipo de empresa que [tiene] una visión de largo plazo. Estamos invirtiendo en Brasil, así como lo estamos haciendo en el resto de la región, pensando en complacer a nuestros clientes, asegurándonos de estar a su lado tanto en las circunstancias económicas buenas como en las malas. En el caso de Brasil estamos añadiendo más tiendas que nunca. Vamos a invertir más en sistemas y en distribución, de la misma forma como lo estamos haciendo en muchos otros países. En México vamos a invertir un poco menos de US$1.000 millones. Vamos a abrir el mayor número de tiendas que jamás hayamos abierto. Vamos a abrir centros de distribución, vamos a invertir en sistemas y distribución, en la remodelación de nuestras tiendas.