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Visión de largo plazo

Eduardo Solórzano, CEO de Wal-Mart América Latina, habló con PODER sobre sus nuevas funciones y el futuro del gigante minorista en la región.

Por Vytenis Didziulis

Un gran reto. Como director regional, Solórzano tratará de replicar en otros países el éxito alcanzado en México.

HERRAMIENTAS

 El monótono edificio de oficinas de un piso, ubicado discretamente en un parque empresarial en Miami, no refleja la imagen de una poderosa empresa multinacional. Sin embargo, detrás de las paredes de este desabrido inmueble terracota está el centro de operaciones de una firma con uno de los planes de negocios más ambiciosos para América Latina: Walmart. En diciembre pasado, el gigante minorista abrió la oficina para coordinar una ofensiva de gran escala en Latinoamérica, como parte vital de su estrategia de crecimiento. Eduardo Solórzano, quien había dirigido Wal-Mart México en los últimos cinco años, fue promovido al cargo regional para que comande la expansión de la ya gigantesca red de 330,000 asociados.

Solórzano tiene una impresionante trayectoria. Durante su permanencia en México, llevó las ventas de 137,000 millones a 262,000 millones de pesos, y casi  duplicó el número de tiendas en el país: pasó de 694 a 1,329. También lideró las adquisiciones de la compañía en Centroamérica, desarrolló el Banco Wal-Mart y creó nuevas marcas de almacenes.

Wal-Mart está ya en Brasil, Argentina, Chile y Centroamérica. En 2010 planea invertir, sólo en Brasil y México, más de 2,000 millones de dólares. Y está ansiosa por entrar a Perú, Colombia y Panamá. Solórzano prefiere, sin embargo, permanecer en silencio respecto del progreso de los planes de la compañía para entrar en esos mercados.

En una oficina pintada con el emblemático color azul claro de la corporación y con muebles de línea económica (eso es Wal-Mart, después de todo), Solórzano habló con PODER sobre su estrategia de negocios hacia el futuro.

Usted fue muy exitoso en Wal-Mart México. ¿Qué aprendió allí que esté aplicando ahora como cabeza de Wal-Mart América Latina?

La mayor [lección] es la importancia que tienen las personas dentro de la empresa. Creo que estamos en un tipo de industria en la cual la gente es muy importante. Empleamos mucha mano de obra en comparación con otras industrias y creo que las personas son las que hacen la diferencia. Lo que he aprendido en todos estos años es que las empresas no se hacen de madera o de tela o de acero, sino que están conformadas por personas que tienen sangre en sus venas.


¿Eso significa que aprendió cómo inspirar a la gente?

No sólo eso. Es evidente que pienso que sí, porque Wal-Mart México es el mayor empleador en América Latina –ya tenemos alrededor de 180,000 asociados– y uno tiene que tener cierto grado de inspiración. Siempre hay un proceso para que las personas se responsabilicen de lo que están haciendo y entreguen resultados. Hay que empezar con una idea, y después, hay que construir un plan, tomar algunas acciones y, finalmente, dar resultados. Creo que la gente en México sabe muy bien cómo hacer eso.



¿En qué se diferencia su nueva función del trabajo que hacía en México?

El actual es más administrativo, diría yo. Administrativo, en el sentido de que en México estaba más cerca de la acción que aquí. Aquí estamos tratando de construir para el futuro. En los países usted tiene que estar más centrado en el presente que en el futuro. Aquí mi trabajo está más relacionado con la planeación. ¿Cómo hacer crecer el negocio? ¿Cómo hacer negocios más eficientes? ¿Cómo hacer negocios más rentables? Yo trato de ser un facilitador de todos estos objetivos que nos planteamos como empresa.


Ahora que está visualizando América Latina como un todo, ¿qué ve?

Me gusta lo que estoy viendo en América Latina. Las oportunidades que veo son enormes. Creo que podemos hacer crecer el negocio de una manera significativa.


¿En dónde ve que se puede generar ese crecimiento?

En servir a los desatendidos; aquellos consumidores a los que no se les ha dado el servicio adecuado. Empezamos como una empresa con dos formatos principales, los Supercentros de Wal-Mart y los Sam’s Club. Pero a lo largo de los años hemos aprendido que podemos hacer una mejor segmentación del mercado. Una sola solución no se adecua a todos los clientes. Un buen ejemplo es el de Bodegas Aurrerá y Bodegas Aurrerá Express, algo que se creó en México, y  ha sido llevado a Chile, Brasil, Centroamérica y Argentina, con diferentes cambios. El nombre bodega no suena bien en Argentina, por lo que los argentinos decidieron que en vez de llamarlo bodega lo llamarían changomas. Changomas, en México, significaría mico. Pero para los consumidores argentinos es un carro de compras. Esta es la manera como hemos creado sinergias entre los países de la región. Una de las funciones que tenemos es facilitar los intercambios de buenas prácticas.


¿Qué cantidad de negocio proviene de los Wal-Mart Supercenters y de los Sam’s Clubs, y cuánto de los nuevos formatos ?

Puedo dar el ejemplo de México debido a que es una empresa que cotiza en bolsa. Las marcas Wal-Mart y Sam’s pueden representar entre 15 y 16% de las ventas totales, y el resto proviene de otros formatos.



¿Es eso algo que busca replicar en el resto de países?

No necesariamente. Uno tiene que ir a cada mercado y ver las necesidades que tiene. Hay algunos países con mercados muy desarrollados, por ejemplo Chile y Costa Rica, en los cuales [los minoristas modernos] tienen más presencia. Pero es posible que haya otros países [donde] el mercado informal tiene más presencia que el mercado formal.



Hace poco el director financiero de Wal-Mart, Tom Schoewe, dijo que la compañía “todavía puede penetrar otros lugares geográficos”, en 2010. En América Latina, ¿qué países se estarían considerando?

No estamos buscando un lugar determinado. La mayor parte de nuestro esfuerzo viene de nuestro crecimiento orgánico. Creo que tenemos una gran oportunidad de seleccionar a gusto las ubicaciones de nuestras tiendas. Consideraremos cualquier oportunidad de hacer fusiones y adquisiciones, pero no estamos diciendo: “Éste es el mercado en el que vamos a hacer una fusión o una adquisición”. Tampoco tenemos un mercado específico en donde ya hayamos adelantado planes o investigaciones. Pero, sin duda, la empresa puede crecer. Tenemos oportunidades en Brasil, México, Centroamérica, Argentina y Chile y estamos interesados en ir y entregar nuestra propuesta de valor agregado a más clientes en la región. En una situación como la que estamos viviendo, con una economía débil, creo que podemos agregar poder de compra a los consumidores.

 

Wal-Mart piensa invertir 1,200 millones de dólares en Brasil este año. ¿En qué los van a usar?

Permítame comenzar diciendo que somos el tipo de empresa que [tiene] una visión de largo plazo. Estamos invirtiendo en Brasil, así como lo estamos haciendo en el resto de la región, pensando en complacer a nuestros clientes, asegurándonos de estar a su lado, tanto en las circunstancias económicas buenas como en las malas. En el caso de Brasil estamos añadiendo más tiendas que nunca. Vamos a estar invirtiendo más en sistemas y en distribución, de la misma forma como lo estamos haciendo en muchos otros países. En México vamos a invertir un poco menos de 1,000 millones de dólares. Vamos a abrir el mayor número de tiendas que jamás hayamos abierto. Vamos a abrir centros de distribución, vamos a invertir en sistemas y distribución, en la remodelación de nuestras tiendas.


En Brasil hubo informes de que Wal-Mart estaba buscando comprar los activos de Carrefour. ¿Hay algo de cierto en eso? 

¿Cree usted todo lo que lee o escucha en los medios? Yo no sé. Quiero decir, probablemente hay rumores. No tengo ni idea y no estoy al tanto de aquello.


¿Participaría usted activamente en una negociación de este tipo?

Sí, yo estaría profundamente involucrado en eso.

Entonces, si usted no sabe…

Yo creo que eran rumores, y no hacemos ningún comentario acerca de rumores.


¿Piensan en entrar a Perú a través de Distribución y Servicio D&S, la cadena minorista chilena que adquirieron el año pasado?

Bueno, creo que nos gustaría estar en toda la región. Tenemos oportunidades de estar en Perú, de estar en Colombia, de estar en Panamá y de estar en otros países donde hoy no tenemos ningún tipo de presencia. Es un proceso que no podemos hacer de un día para el otro. Es cuestión de tiempo para encontrar cuál es la mejor manera de entrar en un mercado particular. No hay un mercado en el que vamos a decir, “no entraremos nunca en este mercado”. Nos estamos expendiendo de tal manera que consideraremos cada mercado en virtud de una circunstancia eficiente.


¿Responden los informes de prensa sobre negociaciones con la cadena de supermercados colombianos Olímpica a una de esas circunstancias? ¿Cuál es el estado de las conversaciones, si es que existen?

Una vez más, son rumores. Colombia es un mercado en el que nos gustaría estar. También nos gustaría estar en Perú, en Panamá y en muchos otros países. En cuanto tengamos alguna noticia la divulgaremos como empresa. No tenemos ningún tipo de noticias en un país determinado.


¿Qué estaría mirando para tomar esas decisiones?

Bueno, parte de la eficiencia al entrar en un mercado está en cuándo entrar. Y también en cómo entrar, en cuáles son las marcas que uno mezclaría. No estoy hablando de Perú. Estoy hablando en términos generales. Tenemos un portafolio y tenemos que decidir cuál es el mejor portafolio para un determinado país. ¿Cómo es la logística en ese país en particular? Hay que hacer una larga evaluación antes de entrar.


¿Los países mencionados cumplen sus estándares?

Todos los países, probablemente, cumplen con nuestros estándares. No hay excepción sobre cuál cumple con nuestros estándares y cuál no. Hay que adaptar la distribución a las condiciones existentes en el mercado. No es que vamos a cambiar el mercado, lo que debemos hacer es tratar de adaptarnos al mismo. Para hacer esto, uno tiene que asegurarse de que tiene un número acertado de marcas que reflejen los distintos niveles socioeconómicos.

¿Cómo calificaría la probabilidad de entrar a un nuevo país en América Latina en 2010?

Alta, yo diría que alta.


Usted dijo que no hay ningún país en el que no entraría. Pero, ¿qué piensa acerca de los intentos del gobierno venezolano de adueñarse de la cadena de supermercados Éxito? ¿Disminuye el entusiasmo de Wal-Mart?

No tengo suficiente información sobre lo que pasó en Venezuela. Por eso no tengo una opinión al respecto.


¿Pero el hecho de que una gran cadena minorista fuera nacionalizada le causaría preocupación?

Como dije anteriormente, no tengo suficiente información.

¿Qué representa hoy América Latina para el negocio de Wal-Mart en términos de importancia estratégica?

Es muy importante para la empresa. Estamos invirtiendo más de 1,000 millones de dólares en Brasil y casi 1,000 millones de dólares en México. Esto le puede dar una idea de la cantidad de capital que estamos invirtiendo en la región. Así que yo diría con claridad que América Latina es muy importante para la empresa. Recientemente abrimos esta oficina en Miami. Creo que esto le muestra el compromiso que tenemos con la región.

Wal-Mart México vende unos 22,000 millones de dólares. Eso representa cerca de 5% de las ventas totales en el mundo. Y tenemos otros mercados que son muy importantes en la región. Seguiremos invirtiendo en una región si creemos que esa región es muy  importante. Hoy somos uno de los mayores inversionistas en la zona. Invertir más de 2,000 millones de dólares en un año, en sólo dos países, es algo inusual, sobre todo en las circunstancias que estamos viviendo. Eso demuestra que la empresa tiene una ambición de largo plazo.


¿Por qué decidieron abrir su nueva oficina regional en Miami? ¿Qué ventaja estratégica les da?

Una es de logística. Miami es probablemente la ciudad mejor conectada con toda la región. Es muy fácil tomar un avión desde aquí hacia cualquier país: Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala o México. Miami es también una especie de capital de América Latina. Es algo que hicimos a propósito. En la oficina tenemos personas de cada uno de los países donde tenemos tiendas: brasileños, argentinos, chilenos, centroamericanos y mexicanos. No creo que se pueda encontrar ninguna otra ciudad en la región, y probablemente en el mundo, donde se encuentren tantos latinoamericanos como en Miami.


¿Qué le agrega eso a su negocio?

Podemos entender mejor cómo podemos servir a nuestros clientes. Entender las costumbres de cada país, un poco de su historia (…). Una parte de la propuesta de valor que ofreceremos en el futuro tiene que construirse sobre la historia que han vivido antes. También hay una gran comunidad de proveedores que tienen sus oficinas regionales en Miami. Así que también es fácil comunicarse con ellos.

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