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El negocio del año

Con la compra de Gigante, Soriana logra asentarse poderosamente en el comercio minorista nacional al tiempo que transforma el balance del sector.

Por José Ramón Huerta

Ricardo Martín Bringas había iniciado desde hace cinco años las charlas de compra con Ángel Losada, presidente de Gigante.

HERRAMIENTAS

Basta con entrar a la espaciosa e iluminada oficina y saludar a Ricardo Martín Bringas para darse cuenta de que uno está frente a un tipo satisfecho. Y no es para menos. A escasos 10 días de que la comisión antimonopolios autorizara una de las transacciones más importantes en el comercio minorista de México, el director y copropietario de Organización Soriana trasluce ese cansancio alegre que da el haber cerrado un negocio por el que él, su equipo y los accionistas de la compañía suspiraron durante mucho tiempo. Y no es que el crecimiento de Soriana estuviera mal. De hecho, despertaba admiración y recelo debido a que iba de la mano de un modelo de desarrollo orgánico –sin adquisiciones de otras cadenas– que además le daba la espalda al apalancamiento –no tuvo deudas durante más de tres lustros–, pero al que le faltaba hacerse sentir con más fuerza en las plazas del Sur y en la más importante en términos de población y gasto de los compradores: el DF, en el que Soriana sólo tenía una tienda, abierta el 27 de octubre pasado. Los generales de esta versión retail de la División del Norte tenían la impresión de que tomaría mucho más tiempo y desvelos embestir con suficientes baterías la plaza capitalina donde se pertrechaban todos los rivales de presencia nacional: Wal-Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Chedraui (competidor que dejó de ser regional cuando se hizo de la malograda Carrefour, en 2005), los clubes de precio Costco y una multitud de tiendas de conveniencia como Oxxo y 7-Eleven.

Por eso Soriana se jugaba mucho cuando iniciaron los rumores de que la familia Losada calculaba, de una vez por todas, empezar a salir poco a poco del giro minorista y vender sus tiendas Gigante, para concentrarse en las menos turbulentas aguas del comercio especializado, los restaurantes y los bienes raíces. Los propietarios de Gigante se quedarían, acaso, con las cadenas Office Depot, la de electrónicos Radio Shack y los restaurantes Tok’s, y rentarían a quien ofreciera las mejores condiciones sus tiendas y supermercados, incluidos empleados, colaboradores y todo lo que hubiera dentro –sistemas, equipo operativo– además de 12 centros de distribución. Ricardo Martín no podía darse el lujo de desperdiciar esta oportunidad. Según reveló a PODER, sus conversaciones con el presidente y director general de Gigante, Ángel Losada Moreno, tenían al menos cinco años de celebrarse y habían girado en torno a un par de alternativas: asociación o compra. Deshojaban la margarita. Y si bien no era la única adquisición que Soriana tenía en el horizonte, sí era la que ofrecía la plataforma óptima para crecer de forma acelerada y con grandes posibilidades de enfrentar al mandón del comercio minorista en México y el mundo, Wal-Mart, con casi medio millar de tiendas en el país en sus múltiples formatos. A la puja por los 206 establecimientos (199 en México: Gigante, Bodega Gigante y Súper G, además de siete tiendas en Los Ángeles, California) entraron los tiradores obvios, es decir, las cadenas de autoservicio nacionales incluida Wal-Mart, más un par de grupos chilenos, Falabella y Cencosud. Llegó a barajarse, incluso, que estaba interesado un fondo de capital de riesgo, Advent.

Quizá obró a favor de Ricardo Martín su cercanía con Ángel Losada a raíz de la asociación estratégica llamada Sinergia, con la que en 2003 Soriana, Gigante y Comercial Mexicana unieron fuerzas para comprar y distribuir conjuntamente insumos y mercancías. O tal vez, simplemente, los norteños de Soriana ofrecieron más dinero. El hecho es que el 6 de diciembre pasado se anunció a la Bolsa Mexicana de Valores que por 1,350 millones de dólares (más 350 millones por gracia de los inventarios que dejaba Gigante) las familias Martín y Losada podían descorchar la champaña. Habían cerrado el trato. Y claro, ese mismo día se cernían sombras de preocupación entre los competidores de la nueva Soriana relouded, que de golpe y porrazo cambiaba, con sus 423 tiendas, la repartición del pastel del comercio en México, pisándole los talones a Wal-Mart (490 tiendas), y dejando muy atrás a Comercial Mexicana (176) y Chedraui (96 establecimientos). Una nueva época inicia para esta empresa cuyo domicilio fiscal está en Torreón, Coahuila, lugar de sus fundadores, donde en 1968 naciera su primer supermercado, y que en la actualidad tiene su cuartel general en Las Brisas, Monterrey. Desde aquí Organización Soriana se desarrolla y se dispersa, ahora sí, por todo el país.

BUENA COMPRA, PERO…

En los últimos días de 2007 fueron apareciendo en el medio bursátil nuevos análisis –diferentes a los que surgieron apenas se conoció la operación, muy aprobatorios– sobre la compra de las tiendas Gigante. Algunos de éstos tendieron a ser cada vez más escépticos respecto de las bondades de dicha adquisición. Tal es el caso de Banamex Accival, que señaló pros y contras de la compra. Como aspectos positivos la influyente casa de bolsa observó que el ingreso de Soriana a la ciudad de México era “el mayor plus” del anuncio; que el traslape (cercanía o redundancia) en tiendas era limitado y que las sucursales de Gigante adquiridas representaban 199 puntos de venta más para su recién iniciado negocio financiero, destacando, sobre todo, la oportunidad que se abría en diversas zonas del Valle de México. Sin embargo, entre lo negativo de la adquisición, Banamex señaló que el precio pagado no era barato –cosa no compartida por los financieros de Soriana y el propio Martín Bringas–, por lo que había escaso margen para errores. Argüía que Soriana es poco conocida en la ciudad de México y que Gigante no tiene la mejor imagen (aunque ha mejorado recientemente); que el enfoque de Soriana hacia “puntos” es infrecuente en esta zona (en referencia a la promoción de la llamada ‘Tarjeta de A Precio’, donde ciertos artículos regalan puntos con los que se compran otros productos), lo cual puede representar una desventaja inicial frente al enfoque de “Precios bajos siempre” de Wal-Mart; que la contracción del crecimiento orgánico frenaba interesantes proyectos, en particular el ingreso a ciudades pequeñas y medias –que aparentemente ha sido muy rentable para Soriana y Wal-Mart–, y que había grandes retos en cuanto a la fusión, sobre todo en procesos informáticos y logística, que podrían generar presión superior en márgenes a lo anticipado.

Sin embargo, Ricardo Martín y sus financieros no coinciden con esta visión crítica. El director general de Soriana piensa que fue “un buen negocio para ambos, para la familia Losada y para Soriana”. Él y su equipo confían, de hecho, que en tres o cuatro años terminarán de pagar la deuda que adquirieron con varios bancos que operan en México y que seguirán como hasta ahora, contradiciendo “a los chicos de Harvard, que creen que hay que operar con deuda. Si lo hubiéramos hecho así –sentenció Martín durante la sesión fotográfica para PODER– la crisis de 1995 nos habría agarrado como a todos, muy mal, y en cambio nosotros fuimos de los pocos que pudimos seguir creciendo en ese tremendo año”.  Confianza, la tienen los regios. Suponen que su aséptico esquema podrá reproducirse al multiplicar el número de tiendas, puntos de distribución, empleados. Confían en su modelo de negocios, con todo y su famosa tarjeta de puntos. Sinergias en la operación, economías de escala, competitividad con base en conocimiento del comportamiento del cliente y ajustes comerciales, más el compromiso de precios bajos son los conceptos en los cuales sustentan su cálculo. Y le tienen fe a sus escenarios: después de todo, tuvieron cinco años para arrastrar el lápiz, para echar números. Y Ricardo Martín, con toda su tranquila concentración, confía en que podrá sustentarlo. Tocará, desde luego, ver la reacción de los otros jugadores, locales –como la texana H-E-B o la fronteriza S-Mart– y nacionales. Será cosa de tiempo saber si Wal-Mart, desde sus oficinas en Bentonville, Arkansas, dará la señal para no aflojar en la importante plaza mexicana. No pasará mucho tiempo para saber si llegará, como se pronostica, la fusión o consolidación de las cadenas comerciales restantes para no quedarse atrás.

A continuación, momentos de la entrevista con Ricardo Martín Bringas.

¿Por qué desde hace cinco años platicaba con el señor Ángel Losada sobre las alternativas de compra o intercambio accionario?

Siempre había habido interés de Soriana en el mediano y largo plazo de empezar a crecer vía adquisiciones, porque creímos que el crecimiento orgánico iba a ser mucho más lento. En cinco años podíamos crecer perfectamente, con esfuerzos y todo, pero la parte inmobiliaria era el problema. Quizá abriríamos 15 ó 20 tiendas al año.

La parte inmobiliaria es todo un tema en México.

Sí, totalmente. Muy complejo. La tenencia de la tierra es un problema. Terrenos hay, pero la adquisición hay que hacerla muy bien, y legalmente, para no tener problemas.

Que Gigante rente y no venda la tiendas entonces tiene lógica, dada esa complejidad.

Tiene lógica desde el punto de vista patrimonial de la familia Losada. Siento que la decisión que tomaron es excelente, es una opción de negocios muy atractiva para ellos, porque estaban en un nicho muy competido, complejo, con mucha tendencia a consolidarse, como es el autoservicio, el retail, y se anticiparon un poquito a ese problema. Con la salida de ellos y con su entrada al negocio inmobiliario, consolidaron muy bien su gama de negocios. Se fueron a inmuebles, hotelería, restaurantería. Y en el tema de la renta o compra, nosotros teníamos que estar abiertos a todas las posibilidades. No es fácil que se presente la oportunidad de poder adquirir una cadena. Y aunque nuestras políticas internas eran por ejemplo, no crecer más de 10 por ciento con tiendas rentadas, si quieres desarrollarte había que tomar la oportunidad.

Hay quien dice que compraron caro, otros que fue una excelente compra. Revisando los múltiplos, ¿cuál es su opinión?

No he escuchado comentarios negativos de los analistas, que hayamos comprado caro. Creo que fue una compra justa para las dos partes. Como dicen los economistas, fue una operación aditiva, no dilutiva. Con las proyecciones y sinergias de Gigante, el precio de las acciones se incrementa. Si hubiéramos comprado caro se reflejaría en la acción [pero ésta] trepó inmediatamente. Anda en 28 pesos. En general los comentarios son buenos porque se dan cuenta del potencial que tiene la unión de dos grupos que geográficamente hacen mucha sinergia; a pesar de que ellos estaban en 32 estados y nosotros en 30, la cercanía de tiendas no es mala.

¿No hay redundancias en tiendas?

Sí hay, en unas cuatro, pero también nuestra variedad de formato nos permite transformar unas tiendas para aprovecharlas. Tenemos, por ejemplo, club de precios [City Club], y no compite contra los otros formatos. En algunos casos, en el 2008, pensamos lanzar un formato nuevo que se llama Soriana Express, de 1,500 metros, y hay algunos Gigante que se adaptan a él. Aun y cuando haya un hipermercado a pocos metros de una tienda de Gigante pequeña, convertirla en Express no choca.

¿Se tienen que preocupar los actuales empleados de Gigante por la compra?

No, para nada. Al contrario, traemos ya con 80 por ciento de los empleados firmado el contrato. Y eso que hablo que llevamos un proceso que fue autorizado hace 10 días, ¿eh?. La gente está muy entusiasmada porque hemos sido muy claros con ellos. Junto con la gente de Gigante, mandamos un mensaje a las tiendas, donde quedaba muy claro que les mantendríamos todas las prestaciones, y les dimos a conocer una serie de planes de desarrollo personal.

¿Tardará dos o más años la integración de los equipos, procesos y sistemas?

Sí, en dos años vamos a ser una Soriana, con dos pies. Tendremos una empresa unificada en imagen, conceptos y formatos, y en lo que llamamos layout, es decir, dentro de la tienda ya parecerá Soriana por el acomodo, la comodidad, la limpieza, la disciplina de los empleados. La clave de este negocio es facilitarle al cliente la compra.

Wal-Mart dice ‘Precios bajos siempre’, y Comercial Mexicana habla de experiencia de compra. ¿Cómo se diferencian de esas estrategias?

El precio no está en discusión. Todo eso del precio bajo es pura mercadotecnia. El precio bajo se da cuando el cliente lo siente en la compra. Si no lo siente en su bolsillo no tienes una estrategia de competitividad adecuada. A lo mejor tienes buena mercadotecnia, pero en nuestro caso el precio no es negociable. Nuestro sistema de comercialización nos obliga a ser competitivos, a tener los mejores precios.

Y eso tiene que ver con la asociación de los mejores proveedores, sistemas logísticos, puntos ideales de distribución…

Por supuesto. Aun cuando no tienes la mejor condición con el proveedor, y sabemos que muchas veces no la tenemos, por el volumen. La proveeduría se está quedando con empresas trasnacionales, y el poder de compra de un Wal-Mart a nivel mundial con esas trasnacionales es muy importante.

¿Pero Sinergia [la asociación estratégica entre Soriana, Comercial Mexicana y Gigante] no pudo hacer algo para contrarrestar ese dominio?

Ha ayudado mucho, pero siendo honestos, con la dominancia de una empresa como Wal-Mart puede controlar la proveeduría. Y ellos son los número uno del mundo.

Aun así, ustedes han podido competir en México.

Porque le tiramos al precio. Si es necesario sacrificamos márgenes en ciertas categorías. Y por otro lado, la creatividad en este negocio es muy importante. Tenemos un programa de lealtad muy poderoso, más de cinco millones de clientes con nuestra tarjeta nos compran mensualmente. Puntos que cambian por mercancía, dinero en tienda. Los puntos es la moneda que manejamos en la tarjeta. Y todos los demás competidores están yendo tras ese programa. Creo que el nuestro es un plan muy eficiente, muy vanguardista, con muy buena tecnología atrás, porque facilitamos la compra […] Mucha gente ya lo entendió. Ése es el plus que damos. Y el precio de los productos donde damos puntos es igual o más bajo que la competencia. Sacrificamos precio por puntos. Tenemos un sistema de chequeo de precios, y debemos tener la canasta más barata.

Si no hubieran comprado las tiendas Gigante, ¿qué habría pasado con Soriana?

No habríamos podido dar los crecimientos que puede dar el grupo. Nuestro plan de crecimiento al 2010 era llegar a 400 tiendas, pero ahora eso lo superamos dos años antes. Ahora tenemos más tiendas de lo que habíamos pronosticado. En 2010 tendremos una capacidad de crecimiento muy importante, porque en ese año ya estaremos preparados para la adquisición de terrenos. Ahora sí, el sistema del bien raíz no será tan complejo.

¿Qué reacción espera de la competencia? Ellos no van a cambiar mucho su plan, que de por sí ya era agresivo. Wal-Mart, Comercial Mexicana, Chedraui, ¿hay posibilidad de consolidación entre ellos para no rezagarse?

No se quedarán con los brazos cruzados. Ninguno de esos tres. Cada uno trae planes muy puntuales y claros de crecimiento y de prácticas de competitividad. Y nuestra compra de alguna forma cambia el panorama. Nosotros con esto estamos agarrando cerca de 15 puntos de mercado, en donde llegamos a consolidar algunas plazas y por otro lado a tomar parte de un mercado que no alcanzábamos. Ahora contamos con un potencial para incrementarlo, la competencia lo sabe y tendrá que defenderse. Hay posibilidades de alguna consolidación [compra]. Se viene hablando desde hace años de eso, y es inminente. Eso ha sucedido en Estados Unidos y Europa. Además podría venir el incremento en la competencia de los extranjeros: hay cadenas que quieren entrar como Tesco de Inglaterra, o Casino [Guichard] de Francia.

Ustedes acudieron al préstamo bancario para comprar Gigante. Eso sorprendió un poco, pensaba que ustedes podían tener ese dinero en caja.

No, tanta lana no. Pagamos 1,350 [millones de dólares] por la operación. Es un platal. Sí, nos estamos apalancando.

Y a ustedes no les gusta eso.

No, pero queremos pagar pronto y por ello pararemos el crecimiento. Lo primero es consolidar esta operación, buscamos pagarla en tres o cuatro años. Creemos que lo podemos hacer en tres. Y eso de parar el crecimiento es un decir, porque en 2008 pensamos abrir seis tiendas que ya teníamos programadas. Pero en 2009 sí queremos parar. Vamos a remodelar muchas tiendas Gigante, cambiar formato y actualizar.

¿Sacrificarán a los proveedores que tenía Gigante?
La idea es no sacrificar proveedores, pues no queremos sacrificar clientes. Si sacamos algún proveedor, algún cliente lo resentirá en el arranque de esta transición.

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FERNANDO VAZQUEZ ROCHA
2008-10-11 18:39:45

EFECTIVAMENTE MUY CIERTO LO QUE DICE EL SR RICARDO A MI EN LO PERSONAL ME HA IDO MUCHO MEJOR COMPRAR EN SORIANA POR LOS PUNTOS QUE SE CAMBIAN POR PRODUCTOS Y QUE A LA LARGA EL AHORRO SE VE EN EL BOLSILLO LASTIMA QUE MUCHA GENTE NO LO ENTIENDA POR EJEMPLO CHEDRAUI SE JACTA DE DAR MEJOR PRECIO SI PERO SON CENTAVITOS CONTRA PESOS DE SORIANA HAGAN LA PRUEBA Y VERAN QUE NO ES CUENTO.

Dennis Ramos
2008-10-21 17:27:23

Bueno en lo personal me gusta el area de frutas y verduras de Soriana por la calidad y frescura de sus productos; sin embargo en cuestion de Sistemas de puntos me gusta mas CHEDRAHUI por que no tengo que recordar la lista de que productos acumulan puntos, solo necesito pagar con vales y me reembolsan el 10% en mi monedero electronico y lo puedo hacer valido en el momento que desee. Afortunadamente existen cadenas mexicanas y extranjeras para todos los gustos o como dicen EL SOL sale para todos.

Rafael Bucardo Villa
2008-11-19 19:47:21

lo que valora el cliente, no solo son los precios o el sistema de beneficio por canje de puntos. Para mi el servicio que brinda el personal todavia es muy diferente a otras tiendas, creo que aqui es donde tiene soriana que trabajar fuerte, ya que se nota mucho el trato en el servicio que brindan incluso para con los proveeedores al momento de recibir sus proiductos.